Une statistique, tirée de mes propres recherches sur le sujet, mérite d’être rappelée : environ 50% des startups survivent à leurs cinq premières années, et parmi elles, une seule sur 200 devient une scale-up. Ce goulot d’étranglement n’est presque jamais un problème de produit ou de marché : c’est un problème de dirigeant.
Un chiffre récent le confirme de façon presque clinique : selon un rapport ScaleX Invest, 71% des startups ayant fait faillite en 2024 avaient pourtant levé un tour de financement dans les trois années précédentes. Le capital ne suffit donc pas à franchir le cap, il peut même l’accélérer vers l’échec quand la structure et la posture du dirigeant n’ont pas suivi. Un rapport de la Banque de France publié début 2026 pointe la même fracture : au-delà de quelques scale-ups surfinancées qui concentrent l’attention médiatique, la majorité des jeunes entreprises françaises restent fragiles, et le phénomène ne se résorbe pas. Le Radar Bpifrance/Wavestone 2026 sur la cybersécurité, secteur pourtant en pleine effervescence de création, le confirme à sa façon : plus de la moitié des startups recensées comptent aujourd’hui moins de 5 employés, contre un tiers l’an dernier – signe que le goulot d’étranglement vers la scale-up ne se resserre pas, il s’aggrave.
Chris Zook et James Allen, dans The Founder’s Mentality, avancent une thèse devenue centrale dans la littérature sur la croissance des entreprises : l’écrasante majorité des crises de croissance ne viennent pas d’un manque de stratégie, mais de la perte progressive de la mentalité du fondateur – cette énergie initiale, ce rapport direct au client, cette prise de risque instinctive qui a permis à l’entreprise d’exister. Passé un certain stade, les mêmes réflexes qui ont fait décoller l’entreprise deviennent ceux qui l’empêchent de passer à l’échelle suivante.
J’ai passé les dix-huit derniers mois à étudier ce phénomène de près, en accompagnant des fondateurs de startups en hypercroissance dans le cadre de ma certification de coach. Mais ce qui m’a frappé, c’est autre chose : j’ai vu exactement le même mécanisme à l’œuvre vingt ans plus tôt dans ma carrière, au niveau de la direction générale d’entreprises de taille intermédiaire.
Le même piège, deux étages différents
Un fondateur qui a construit son entreprise sur son instinct, sa proximité avec les premiers clients et sa capacité à tout faire lui-même, se heurte tôt ou tard à un mur : ce qui marchait à 10 personnes ne marche plus à 100. Il doit apprendre à déléguer ce qu’il faisait lui-même, à accepter une structuration qu’il a longtemps combattue par instinct, à transformer sa vision en système reproductible sans qu’elle se dilue.
Un dirigeant d’ETI qui a construit sa réussite sur le contrôle, la décision rapide et une forme d’autosuffisance, se heurte à un mur symétrique, mais souvent quinze ou vingt ans plus tard : les mêmes réflexes qui l’ont fait DG deviennent ceux qui l’empêchent, une fois en poste, de demander de l’aide, de déléguer vraiment, ou d’accepter qu’une partie de sa légitimité passée ne suffit plus au problème présent.
Dans les deux cas, le symptôme est identique : la compétence qui a produit le succès devient, mécaniquement, l’obstacle à l’étape suivante. Ce n’est pas un problème de personnalité. C’est un problème structurel de trajectoire – personne, à aucun des deux étages, n’est formé à repérer le moment où ses propres réflexes cessent de servir.
Ce que change l’angle du coaching
La littérature américaine sur le leadership (Marshall Goldsmith en tête) a documenté ce paradoxe côté grands groupes depuis longtemps, sous une formule devenue classique : ce qui vous a fait réussir jusqu’ici peut devenir ce qui vous freine à l’étape suivante. Côté startups, Zook et Allen en ont fait un même diagnostic sous un autre nom. Mais peu de gens ont, à ce jour, relié les deux – probablement parce que ceux qui connaissent bien le monde des ETI connaissent rarement celui des startups, et inversement.
C’est une occasion manquée. Un fondateur en hypercroissance qui commence à sentir que sa propre énergie devient un frein a beaucoup à apprendre d’un dirigeant d’ETI qui a déjà traversé, vingt ans plus tôt, une version plus lente et plus feutrée du même problème. Et inversement : un DG d’ETI a beaucoup à apprendre de la vitesse à laquelle une startup est forcée de confronter ce paradoxe – pas dans vingt ans, mais dans dix-huit mois.
Un exemple, à cheval sur les deux mondes
Lors de mes travaux de recherche, j’ai suivi des fondateurs passés du stade « produit » au stade « organisation » – le moment précis où il faut cesser d’être le meilleur ingénieur ou le meilleur commercial de l’entreprise pour devenir celui qui construit les conditions dans lesquelles d’autres peuvent l’être à sa place. Ce moment est presque toujours vécu comme une perte d’identité avant d’être vécu comme une bascule de
posture.
C’est très exactement ce que j’ai vu, des décennies plus tard dans ma propre trajectoire, chez des dirigeants d’ETI en plein redressement ou en pleine internationalisation : le moment où il faut cesser d’être celui qui tranche tout, pour devenir celui qui construit les conditions dans lesquelles l’organisation peut trancher sans lui. Le vocabulaire change – on parle de « délégation » côté startup et de « gouvernance » côté ETI – mais le mécanisme intérieur est rigoureusement identique.
Ce que cela signifie pour vous, quel que soit votre contexte
Si vous dirigez une startup en hypercroissance : la question à vous poser n’est pas « qu’est-ce qui a marché jusqu’ici ? », c’est « qu’est-ce qui, dans ce qui a marché jusqu’ici, va devoir mourir pour que la suite existe ? »
Si vous dirigez une ETI : la même question se pose, simplement avec vingt ans de sédimentation en plus, et donc davantage d’habitudes à déconstruire.
Dans les deux cas, la réponse ne viendra presque jamais de l’intérieur de l’organisation – parce que personne, en interne, n’a intérêt à vous dire que votre plus grande force est en train de devenir votre plus grand risque. Elle viendra plus probablement d’un regard extérieur qui a lui-même traversé ce moment, à un étage ou à un autre de la même échelle.